LA GESTIONE DEL TEMPO 10

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


DECIMA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO


IL PROCESSO DECISIONALE


Dopo la valutazione degli elementi e l'elaborazione delle alternative toccati la volta precedente, eccomi ad alcuni altri punti:


INDIVIDUARE I FATTORI CRUCIALI
Proseguiamo col tema discusso, per semplicità.
Il Manager nell'elaborazione della parte di un piano, che gli compete e di cui avrà cercato la migliore soluzione, dovrà cercare di individuare l'area di aleatorietà che può dipendere da fattori estranei. Potrebbe essere il lancio appena avvenuto di un prodotto analogo; la presenza sul mercato di un prodotto analogo con scarso successo; una promozione di enorme impatto da parte di un concorrente e che ha chiuso momentaneamente le porte, come una situazione di crisi improvvisa o di stock elevati che bloccano gli importanti clienti.
Ecco gli eventuali fattori critici esterni che possano creare problemi.
Fattori cruciali che possono nascere anche all'interno della società quali ad esempio: difficoltà di produzione se le vendite superano un certo tot; difficoltà di spedizione per non buona capacità del magazzino come un packaging obbligato e non ideale per impossibilità da parte della Produzione a confezionare come si sarebbe voluto.
Che deve fare il Manager, non è certo un mago? No, non è certo un mago ma il suo compito e la capacità di gestire le situazioni devono fargli analizzare prima tutti gli eventuali fattori cruciali a cui sia possibile pensare, trovando per ognuno eventuali soluzioni.
Questo gli permetterà, qualora qualcosa si intromettesse nel suo piano, di non rimanere sorpreso, disarmato ed incapace di reagire, vedendolo invece pronto a controbattere. Mai come in questi casi una buona tecnica per la gestione del tempo, usata a priori, può portare a ribaltare situazioni davvero difficili.


VALUTARE LE CONSEGUENZE NEGATIVE
Contemporaneamente alla stesura del suo piano che logicamente prevederà risultati soddisfacenti, il Manager dovrebbe divenire l'Avvocato del diavolo di se stesso iniziando a porsi domande ed a valutare uno scenario negativo.
Cosa accadrebbe se il prodotto non funzionasse? Se il lancio, con quanto ho a disposizione non rendesse? Se trovassimo ostacoli davvero insormontabili con quanto abbiamo a disposizione?
Queste e altre domande aiutano il Manager a vedere le cose sotto una luce diversa ed a comprendere la situazione che si verrebbe a creare in caso di difficoltà. Riflettere su come potrà reagire l'azienda; capire se il flop o il mancato successo, così come ipotizzato, potrà essere aziendalmente sopportato; intuire la capacità di recupero aziendale.
Qualcuno dirà che se un Manager pensa a tutto questo, mette i piani nel cassetto e non fa più nulla. Possono esserci Manager fatti così ed anche persone che la pensano così. Ma non sono Managers o non devono pensare d'esserlo.
Un Manager fa piani che siano credibili, affidabili ed attuabili. Proprio per questo deve pensare anche agli ostacoli che può trovare sul cammino e deve valutare le conseguenze che questi ostacoli possono avere sull'azienda.
E' importante che lui sia cosciente di tutto. Solo se si ha la consapevolezza anche delle negatività che si possono incontrare si potrà essere pronti a superarle o a cambiar percorso.



DECIDERE
Che dire? Dopo aver fatto suoi tutti gli studi necessari per la realizzazione del piano, con pro e contro, al Manager spetta la decisione. Potrà essa essere affermativa, e si proseguirà, o negativa. In entrambi i casi il manager darà motivazioni del perchè ritiene si debba proseguire o fermarsi.
Se ci si ferma, non è stato tempo perso quello impegnato allo studio ed all'analisi?
E' stato tempo ben speso pensando a cosa avrebbe potuto uscirne dall'attuazione di un piano pericoloso.



Usciamo ora dal processo decisionale relativo ad un compito del Manager e torniamo, per finire su alcuni aspetti, sempre relativi al processo decisionale (in relazione alla COMUNICAZIONE) che lo vedono coinvolto ancora nel rapporto con i collaboratori o con altri Manager o uffici.


MEMORANDUM CON RISPOSTE LIMITATE
Ho scritto in precedenza ed in altra parte che una buona gestione del tempo si verifica anche con la capacità del Manager di attuare comunicazioni che evitino la perdita di tempo, sua e di altri.
Nello scrivere un memorandum, sia esso via computer o con il cartaceo (purtroppo, malgrado i tempi, io continuo a consigliarlo) avevo detto di lasciare spazi per le eventuali risposte in modo che chi lo legge non debba a sua volta prendere un altro foglio e riscrivere.
Ora aggiungo che è buona norma, in determinate situazioni in cui si chieda di fare qualcosa o quando lui stesso debba fare qualcosa se nulla cambia, scrivere sul memorandum la classica frase: “ A meno che non riceva ulteriori informazioni .......”
In questo modo si verranno a ridurre notevolmente gli scambi e le risposte agli scritti.
Qualcuno dirà che oggi si può ridurre tutto sin dall'inizio perchè basta il telefono o due parole a voce. Non sono molto d'accordo. Le telefonate non rimangono e le due parole a voce diventano mezz'ora di chiacchiere senza peraltro, anch'esse rimanere.
In un'organizzazione in cui si intrecciano rapporti di lavoro a più livelli, l'importanza degli scritti è notevole e non va sottovalutata come oggi avviene.



SCADENZIARE LE RISPOSTE
Un tempo ogni Manager aveva una propria segretaria e, quasi sempre, il Manager non conosceva il lavoro che costei svolgeva per lui. Un memorandum ricevuto veniva ritornato con un'annotazione e la segretaria pensava a gestirlo. Solo in caso di bisogno veniva richiesto ed improvvisamente sbucava fuori, disponibile.
Eliminate le segretarie personali o quasi, il Manager oggi, quando riceve una comunicazione o qualsiasi altro foglietto, lo legge, magari fa una nota e lo butta in un cassetto o sopra un pacco di altri foglietti ricevuti.
Non esiste il concetto di tenerlo in uno scadenziario per riprenderlo e dare risposte. Manca un po' il senso della valutazione su cosa sia urgente, non urgente, da archiviare, da cestinare. Se un memo a cui si dovrà pensare o dare risposta alla fine del mese non viene messo in uno scadenziario ma rimarrà tra le carte sulla scrivania, corre molto il rischio di non veder affatto una risposta, nascosto tra fogli vari.
Una buona gestione del tempo può dimostrarsi anche in queste piccole ma importanti cose. Si legge ciò che arriva e se necessita risposta la si scrive a lato. Se dev'essere tenuto per esser ripreso più avanti lo si mette in scadenza dopo dieci o venti giorni e, come per magia, quel giorno lo si ritroverà senza problemi. Proprio come facevano le segretarie un tempo.


FARLO SUBITO
La pigrizia non dev'essere del Manager. Eppure molti sono coloro che dovendo fare una cosa la rimandano. Non importa di quanto, importante è rimandarla un po'. Il subito, spesso non esiste.
Avevo già parlato delle priorità e torno brevemente sul punto in quanto la gestione di ciò che si ritiene urgente o meno fa parte del processo decisionale.
Nessuno può dire “guarda che questa cosa è urgente” oppure “falla quando ne hai voglia o tempo”. E' il Manager che deve avere la capacità di valutare l'urgenza o meno di un'azione ed agire di conseguenza.
Non occorre confondere la pianificazione con la capacità di valutare le urgenze. Non si può cioè dire “non posso farlo perchè io mi attengo alle pianificazioni che ho fatto”.
Vi possono essere cose od azioni che vanno prese in mano subito. Speso è la pigrizia, più che la volontà di tener fede alle pianificazioni, a far rimandare le azioni.
Un buon Manager preso atto delle cose valuterà le urgenze o le super urgenze (che non saranno mai una norma ma un'eccezione) ed agirà di conseguenza.
Farlo subito significa non tener fermo inutilmente qualcosa che, agendo, può rendere fluido il lavoro di tutto il gruppo e che, se tenuto bloccato diventa successivamente più laborioso da portare avanti.


OCCUPARSENE UNA SOLA VOLTA
Quando un Manager si trova a dover gestire o risolvere un problema dovrebbe avere come obiettivo quello di impegnarsi ed occuparsene una sola volta.
Ciò significa che quando si analizza un problema lo si deve portare a termine. Analizzarlo una volta per poi accantonarlo e riprenderlo per riesaminarlo e, magari, successivamente accantonarlo ancora non è solo una perdita ed una cattiva gestione del tempo ma anche una incapacità ad analizzare e risolvere i problemi in prima battuta.
Può capitare anche questo ma, come sempre dico, l'eccezione non deve divenire regola. Importante è l'atteggiamento mentale del Manager nell'approcciare i problemi che devono sempre essere visti come qualcosa che “se prendo in mano, devo cercare di risolvere senza rimandare”.


Ho finito. Volevo dare qualche spunto di riflessione sul lavoro del Manager a chi aveva scritto a suo tempo e pensavo di sbrigarmela con un elenco di punti. Ma strada facendo mi sono accorto che ogni punto necessitava di qualche spiegazione e dopo un punto la memoria me ne faceva tornare alla mente un altro e quasi con angoscia ho cercato di metterli tutti su carta nella speranza che ne venisse fuori un panorama piuttosto completo che fosse o potesse esser d'aiuto.
Spero d'esserci riuscito.

LA GESTIONE DEL TEMPO 9

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


NONA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO

Proseguiamo con informazioni relative alla COMUNICAZIONE intesa come il rapporto che dovrebbe essere creato in azienda tra un Manager ed i propri collaboratori.. Ricordo che quanto scritto va letto sempre nell'ottica di una buona gestione del tempo.



PRENDERE PARTE AGLI INCONTRI SOLO PER IL TEMPO IN CUI SI E' COINVOLTI
Il Manager può indire meetings; il Manager può partecipare a meetings. In uno o nell'altro caso, buona norma dice che coloro che partecipano lo facciano, se non dichiarato espressamente, solo per il tempo in cui si è coinvolti.
Spesso i partecipanti vengono invitati ad un meeting perchè tra i punti in discussione vi è qualcosa che riguarda loro od il loro reparto. La persona entra in riunione, standosene magari un'ora ad ascoltare cose che non la riguardano prima che venga toccato il tema che la coinvolge. Ed una volta discusso, rimane ancora un paio d'ore ferma in meeting per tornare ad ascoltare cose che non le servono. Tempo sprecato.
Nelle convocazioni, il Manager chiarirà gli orari in cui dovranno essere presenti gli interessati in modo tale che la persona spossa assentarsi dal lavoro, partecipare e tornare quanto prima alla propria attività.
La stessa cosa vale per la Direzione nella convocazione dei vari Managers. Inutile che un Responsabile della produzione stia ad ascoltare per qualche ora cosa si dicono gli addetti amministrativi o chi gestisce l'ufficio vendite. Vale solo il buon senso ed il lavoro, gestito meglio è più fluido.



DISPORRE LE PARTECIPAZIONI UNA DI SEGUITO ALL'ALTRA.
Se nel meeting dovessero partecipare tre o quattro persone coinvolte solo per una parte del totale, è buona norma che le partecipazioni vengano pianificate di seguito, ad esempio all'inizio meeting.
Ore 9: Amministrazione. Discussione caso X. Il responsabile arriverà alle ore 9.00 e se ne andrà al termine della discussione che lo coinvolge
Ore 9,30 Gestione vendite. Analisi Y. Il Responsabile arriverà alle 9,30 e se ne andrà ecc..ecc..
Ore 10,00 Direzione personale. Verifica J. Il Responsabile arriverà ecc..ecc...
In questo modo, terminati i coinvolgimenti che vedono queste persone presenti, il meeting proseguirà con i temi in programma che vedevano la partecipazione di altre persone interessate a una serie più ampia di problematiche.


OPPORSI ALLE INTERRUZIONI
L'ho già scritto in altra parte ma lo ripeto. Il maggior nemico di un meeting è l'interruzione selvaggia da parte dei partecipanti per avere chiarimenti od anche, spesso, solo per parlare.
Mai e poi mai il relatore deve accettare di lasciarsi coinvolgere.
Con tatto e cortesia avrà già detto, all'inizio meeting, che tutto ciò che non apparirà chiaro andrà segnato e potrà essere chiesto alla fine dello spazio dedicato a quell'argomento.
In questo modo la presentazione sarà più fluida e, come spesso accade, molti dubbi troveranno da soli soluzione durante il proseguo della presentazione.


ARRIVARE ALLE CONCLUSIONI
Un meeting deve iniziare con qualcosa su cui discutere e deve finire assolutamente con un punto fermo. Una soluzione ad un problema; tempistiche per risoluzioni; piani approvati; decisioni varie.
Un meeting che termina con un nulla di fatto o con qualcosa che non è carne ne pesce ha fallito ed ha fatto perdere tempo.
Tutto il ciclo della preparazione degli argomenti; della distribuzione preventiva ai partecipanti, del loro coinvolgimento è teso proprio a far si che ognuno sia pronto, per quanto lo riguardi, ad aiutare ad arrivare ad una soluzione. Se ci si alzasse dicendo una frase che ho sentito ma che non avrei mai voluto “a questo punto non ci resta che vedere se riusciamo a trovare una via d'uscita. Vediamoci ancora tra otto giorni per capire se qualcuno ha una soluzione....”
Meglio spararsi!



Mentre ero deciso a terminare qui mi torna alla mente che le tecniche per la gestione del tempo possono coinvolgere e coinvolgono anche il PROCESSO DECISIONALE del Manager.
Ci sono alcuni punti che possono essere, pur se brevemente, analizzati. Lo faccio dicendo, come sempre, che su richiesta e con la presentazione di una Vostra necessità, posso tornare ad approfondire i temi stessi.


PROCESSO DECISIONALE


VALUTARE GLI ELEMENTI A DISPOSIZIONE ED ELABORARE ALTERNATIVE
Siamo nell'ufficio di un Manager commerciale. Lo troviamo intento alla costruzione di un piano di vendita. Egli deve distribuire un nuovo prodotto. Nelle grandi aziende il settore Marketing studia la parte a monte dando al Commerciale un piano che tiene già conto dei costi e del prezzo di vendita; delle promotions; della distribuzione numerica e ponderata e delle quantità da distribuire nella fase di lancio. Al commerciale tocca la gestione sul territorio dell'attuazione del piano. Egli deciderà le tecniche migliori per arrivare all'obiettivo che il Marketing vorrebbe raggiungere. Valuterà lui le quantità per cliente, l'attuazione delle promozioni; la gestione delle promozioni; l'incentivazione al cliente ed alla forza vendita e d altro ancora.
In questo caso, il nostro Manager, operando in una media azienda, gestisce in toto tutto quanto detto.
Nella fase di elaborazione dei piani che si troverà a fare, egli pianificherà un obiettivo finale tenendo conto di tutti gli elementi a disposizione che, solitamente, non sono mai quelli che servirebbero per raggiungere in sicurezza e tranquillità un obiettivo, quanto quelli che gli permetteranno almeno di non fare flop. (Così è la vita di un Manager).
Ecco quindi che un Manager deve poter arrivare a trovare le migliori soluzioni per avvicinarsi maggiormente all'obiettivo ideale, proporzionalmente agli elementi a disposizione.
Chiaro che con pochissimo non potrà arrivare a moltissimo ma, quasi sempre pochissimo avrà e quindi dovrà valutare gli elementi a disposizione proprio per far si che con quel poco che si ritrova possa arrivare a dare il massimo. Il massimo di ciò che sia possibile.
Questo lavoro di cesello su quanto ha a disposizione può permette al Manager di prendere decisioni che appaiono il più possibile corrette.
Ma un buon Manager solitamente sa e deve elaborare alternative ai suoi piani ed è proprio in questo che consciamente o meno, entra in ballo la buona gestione del tempo.
Avere pronto un piano con un obiettivo da raggiungere ed avere anche pronte alcune alternative nel caso ciò che si è studiato non funzioni sul campo come voluto, fa parte di una buona capacità di gestire il tempo.
Nulla può dare tanta sicurezza al punto di non predisporre anche un eventuale correttivo. Può capitare qualunque cosa a cui non si era pensato ed intervenire per ristudiare una soluzione, strada facendo, quando gli ingranaggi sono già in movimento, può costare molto caro.
Avere già nel cassetto alternative elaborate, pronte per rafforzare il piano, dà al Manager una forza in più e tanto tempo risparmiato.

Ho fatto un esempio di un Manager Marketing/Commerciale ma un'analisi per la soluzione di un problema o l'attuazione di un piano coinvolge e fa parte della funzione del Manager, in qualunque posizione, livello e reparto lo veda attivo.
Quanto detto, quindi, relativamente al piano ed alle alternative è quindi valido per ogni Manager.






Ho ancora qualcosa da aggiungere.
Arrivederci

A.A.A. VENDESI

lettera firmata K.


Salve, vorrei chiedere un'informazione, o meglio a chi posso rivolgermi per vendere un'attività. La mia attività è uno studio di registrazione con immobile di proprietà. L'idea sarebbe quella di vendere per acquistare un posto più piccolo con possibilità di creare un'altra attività all'interno suddivise tra loro.
Vorrei appunto sapere se esiste un consulente che si occupi di tali operazioni, per evitare di fare dei movimenti controproducenti. 
Ringrazio e saluto cordialmente.



Cara K.,
non saprei, sinceramente, a chi farTi rivolgere per vendere la Tua attività. Mi pare di capire comunque che Tu, oltre allo studio di registrazione hai anche l'immobile.
Per l'immobile non ci sono problemi, ovviamente. Qualunque agenzia può essere quella giusta così come una strada è anche quella di una Tua inserzione diretta se non vuoi passare da un intermediario.
Per lo studio di registrazione, è tutta un'altra cosa. Si tratta di un'attività particolare che, come ben sai, non può interessare la massa.
PotresTi agire, anche in questo caso, con inserzioni su alcune specifiche riviste di settore (riviste di musica) o interessando direttamente alcuni musicisti che magari frequentavano la Tua sala, in modo che questi possano far girare la voce.
Non ho conoscenza di consulenti che si occupino specificatamente di compravendita di sale di registrazione anche perchè...non essendocene così poi molte in circolazione, un consulente camperebbe poco.
Non vedo però perchè Tu debba fare movimenti controproducenti se cerchi di fare da sola. Tu sai cosa vuoi ricavare ed il tutto si risolve nel trovare un punto di incontro tra ciò che vorrai e ciò che Ti verrà offerto.
Manca solo il compratore ma per questo, come ho detto, devi cercare direttamente nel mondo specifico del settore.
Mi spiace davvero di non poterTi essere maggiormente d'aiuto.
Ti auguro di risolvere il Tuo problema. Se vuoi, riscrivi.
Ciao

LA GESTIONE DEL TEMPO 8

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


OTTAVA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO

Proseguiamo con informazioni relative alla COMUNICAZIONE intesa come il rapporto che dovrebbe essere creato in azienda tra un Manager ed i propri collaboratori.. Ricordo che quanto scritto va letto sempre nell'ottica di una buona gestione del tempo.




LIMITARE GLI INCONTRI
Il tempo è prezioso e la socializzazione, a cui ho accennato la volta scorsa, può toglierne parecchio agli impegni della giornata. Come questa, anche l'eccessiva disponibilità agli incontri è deleteria.
Non si deve pensare che un problema discusso faccia a faccia venga sempre risolto prima e più facilmente ne che ogni volta che un collaboratore ha una necessità debba correre a parlarne col proprio Capo.
Mi sono trovato più di quanto si possa pensare a vedere Capi ricevere in ufficio una sequela di collaboratori, uno dopo l'altro come in processione, ognuno con un problema urgente da risolvere, un OK da farsi dare, un chiarimento sulla gestione di qualcosa o per chiedere cose che potevano aspettare un intero giorno. Ed il Manager, dopo, dirmi: “Caro mio. Qui è sempre così. Se non ci fossi io non saprei dove andrebbero a finire....” (Potremmo discuterne a lungo su questo atteggiamento ma ...questa è un'altra storia).
Gli incontri vanno limitati, sia quelli estemporanei come sopra scritti quanto quelli fissati in agenda. Ma tornerò più tardi su questo punto.
Ed ecco la sassata: mettiamoci in testa che la quasi totalità degli incontri è assolutamente ininfluente per il lavoro e dagli incontri spesso nascono non soluzioni ma nuovi impegni e problemi da discutere in nuovi ulteriori incontri.


Detto questo, guardiamo ora la situazione del comportamento di un Manager durante un meeting

MEETING: PORRE UN LIMITE DI TEMPO AI PUNTI ALL'ORDINE DEL GIORNO
Che bella la giornata del meeting! Tutti i convenuti entrano sorridendo in sala riunione. Vi siete mai chiesti perchè? I meetings vengono sempre vissuti come una festa; una vacanza lavorativa. Si pensa: “finalmente oggi non si lavora” ed è con questo spirito che si va ad ascoltare uno che parla mentre ci si può pure prendere lo sfizio di scarabocchiare su un foglio.
In questa orgia di festa solitamente l'oratore (in questo caso diciamo il nostro Manager) si presenta con un piano scritto. Alcuni, ignari delle più elementari regole, non fanno nemmeno questo ma di solito è così che va.
Il piano presenta un elenco dei punti all'ordine del giorno, punti su cui si dovrebbe presumibilmente discutere. Dico presumibilmente perchè accade anche che vengano convocati meeting per consegnare semplicemente agli intervenuti comunicazioni, mansioni o direttive che avrebbero potuto essere date direttamente senza far perdere tempo a tutti.
Ma nel nostro caso il Manager è bravo. Ha un ordine del giorno e tutti i suoi bei punti in fila da discutere.
La differenza di un Manager da un altro sta nella gestione del meeting che si vede dalla chiarezza con cui elenca i punti, dando anche il limite di tempo entro cui stare.
Un buon Manager potrà molto semplicemente annunciare, all'inizio che “dovremmo cercare di trovare le risposte ad ogni punto dedicandoci non più di dieci o quindici minuti ognuno, perchè vorrei arrivare entro il termine stabilito del meeting ad aver discusso tutti i punti, trovando le soluzioni necessarie. Quindi....diamoci dentro.”
Posso dire che d'aver assistito a meetings con una decina di punti all'ordine del giorno, arrivando a fine giornata con un relatore che improvvisamente si accorgeva d'essere fermo al secondo o al terzo punto?


ORDINE DEL GIORNO IN ANTICIPO
Buona norma di un buon Manager è, in caso di un meeting con collaboratori o altri intervenuti, far girare nei giorni precedenti, il documento con segnati i punti che si discuteranno in modo tale che ogni intervenuto sappia in anticipo ed eventualmente si prepari, su cosa si lavorerà.
Ognuno avrà così modo di prepararsi documenti, domande e chiarimenti.



PORSI COME OBIETTIVO LA CHIAREZZA
Direte che è ovvio ma non sempre è scontato. Non ho mai sentito alcuno affermare di non essere chiaro quando parla ed è normale perchè se si annuncia qualcosa che si è pensato la si dirà nei termini e nei modi che a chi parla sono lapalissiani.
Il guaio è che quasi sempre non lo sono per chi ascolta. Per ovviare a questo inconveniente tipico dei relatori nei meetings occorre semplicemente che chi parla abbia l'accortezza, spesso e volentieri, di chiedere a chi ascolta se tutto quanto è stato detto è chiaro o no.
“Ciò che dico è facilmente capibile? Se qualcosa non è chiara, vi prego di segnarvela ed alla fine, per cortesia, prima di passare ad altro, chiedetemi chiarimenti perchè non voglio che qualcuno esca dal meeting con le idee non chiare”. Ecco, basta questa semplice accortezza detta all'inizio e ridetta di tanto in tanto, per essere certi di non parlare al vento.
In ogni caso, quando un relatore prepara il materiale da presentare e annota i vari punti da toccare, deve farlo in termini semplici come se parlasse ad incompetenti. Deve cioè dare a tutti la possibilità di comprendere senza esser lui a valutare ciò che ritiene scontato. Mai pensare che ciò che è ovvio e semplice per noi lo debba essere per forza anche per gli altri. Meglio essere chiari con la possibilità d'essere banali piuttosto che non essere capiti.
Se non c'è la premessa del “ditemi se non sono chiaro” difficilmente in un gruppo che fa cenno di si con la testa per far capire d'aver compreso, a volte senza nemmeno ascoltare bene, qualcuno alza la mano per dire che non ha capito, col rischio d'apparire l'unico a far brutta figura. Così, si arriva alla fine del meeting e tutti escono pieni di dubbi.



ATTENERSI ALL'ORDINE DEL GIORNO
Si organizza un meeting. C'è un bel preciso ordine del giorno; si sono costruiti i vari punti con chiarezza; si sono calcolati bene i tempi per ogni intervento; si è fatto circolare il materiale in anticipo per dar modo a tutti di prepararsi e finalmente si inizia.
Magari passa il primo punto, poi sul secondo si inizia a dibattere. C'è un intervento; un collaboratore chiede chiarimenti; un altro inserisce in tutto questo un nuovo elemento di discussione. Si unisce un altro ancora che dice di pensare perchè le cose non vadano come dovrebbero. Il Manager inizia a rispondere poi cerca di capire perchè le cose non vanno come dovrebbero ed inizia a prendere appunti mentali. Fa nuove domande per approfondire ed al primo si unisce un altro che dice la sua. Dopo poco tutti sono, di fatto, sul nuovo problema, Manager compreso che cerca di trovare una soluzione.
Il tempo passa e l'attenzione oramai e sul problema che è sorto discutendo del precedente. Poi, improvvisamente si vede che il tempo è passato; la mattinata è finita. Il Manager si accorge delle carte che aveva predisposto e che non ha più guardato.
L'ordine del giorno ed i punti da toccare sono lì ma il terzo punto ed i seguenti sono rimasti sulla carta.
L'enfasi, il coinvolgimento, l'emotività del gruppo, la volontà di risolvere un problema apparentemente facile per poi proseguire con il tema del giorno hanno fatto la loro parte.
Non ci sono scusanti. Quando vi è un ordine del giorno, stilato dal Manager stesso, non si devia. Si discutono i punti in programma.
Qualcosa di nuovo nasce dalla discussione? Nessun problema. Se ne prende nota e verrà inserito nell'ordine del giorno di un successivo incontro.
Così è, così dev'essere.



COMINCIARE E FINIRE IN TEMPO
Un buon meeting avrà un preciso piano dei punti da discutere quanto un preciso piano di durata. Se l'inizio viene convenuto per le 9.00 del mattino vorrà dire che indipendentemente dal fatto che tutti i convocati siano presenti o meno, alle 9.00 si inizia.
Se si attende perchè qualcuno è in ritardo si dà motivo ai presenti di ritenere che, un domani, possono loro stessi essere in ritardo perchè tanto chi è puntuale, aspetta.
Quindi, che manchi un collaboratore che può essere fermo nel traffico cittadino o l'Amministratore Delegato tenuto al telefono da qualcuno, all'ora stabilita il meeting deve iniziare ed all'ora stabilita il meeting deve finire.
Chi partecipa va messo nella condizione di sapere esattamente quando potrà essere libero in modo che lui stesso possa pianificare i propri successivi impegni.


Proseguiremo presto con ulteriori riflessioni sulla gestione del tempo relativamente alla tenuta di un meeting da parte di un Manager .

A presto

ASPETTARE LA PROPOSTA

lettera firmata

Buon giorno vorrei un'informazione se possibile:
Lavoro per un azienda Italiana di termoisolanti e attualmente sto' lavorando all'estero in Russia a Mosca . Siccome ad Aprile vado in pensione, la mia ditta mi ha già detto se volevo continuare a lavorare per l'estero pero' (qui sta' la domanda) non saprei che stipendio giornaliero chiedere, considerando che sono un tecnico aziendale e non dirigenziale.
Attendo sua risposta nel frattempo le porgo i miei cordiali saluti


Mio caro R.,
la risposta è semplice: perchè devi chiedere? Devi invece solo aspettare la proposta. E' il Tuo datore di lavoro che Ti ha chiesto se desideri proseguire a lavorare ed è quindi il Tuo datore che devi dirTi come intende pagarTi.
Lui Ti farà la proposta e Tu valuterai se Ti conviene. E poiché, quasi certamente, la proposta che Ti farà non sarà il massimo di ciò che potrebbe darTi, dovrai solo rilanciare e chiedere un po' di più. Quanto, sta a Te decidere ed è proporzionale a quanto Ti verrà offerto.
Se Ti vuole trattenere significa che per lui vali. Calcola quanto Ti costa la vita, quanto porteresTi a casa di netto e fai i Tuoi conti.
Se il Tuo datore, come avviene sempre, Ti ha chiesto di fargli una proposta su quanto vorresTi è solo perchè in questo modo riesce a capire cosa vuoi senza sbilanciarsi per primo e, per il gioco delle parti, cercherà di ridurre quella cifra (come Tu cercherai di aumentarla). Forse, dentro di sé è disponibile a darTi più di quanto Tu non voglia ed è per questo che preferisce far parlare Te per primo.
In realtà è lui che deve parlare: la richiesta è sua. Devi solo dire quindi che non hai proposte da fare e che preferisci che sia lui a fartela. In base alla proposta, deciderai.
In bocca al lupo.

LA GESTIONE DEL TEMPO 7

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


SETTIMA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO

Come anticipato, dico ora qualcosa relativamente alla COMUNICAZIONE intesa come il rapporto che si viene a creare in azienda tra due o più persone. Inizio analizzandola pensando ai meeting. Ricordo che va vista sempre nell'ottica di una buona gestione del tempo.




INCONTRI FRA CAPO E SUBORDINATI PER ASSICURARE LA COMUNICAZIONE
Spesso ho visto Capi assolutamente bravi a gestire problematiche aziendali quanto assolutamente incapaci a gestire la comunicazione tra se e i collaboratori. Quasi come se essere Capo voglia dire esclusivamente portare avanti il lavoro a cui si è preposti senza tener conto che non esiste organizzazione che possa andar bene senza una buona comunicazione.
Un buon Capo deve tenere nella massima considerazione il proprio gruppo di lavoro e far si che la comunicazione nel gruppo funzioni perfettamente.
Dovrà quindi essere lui il primo a dare importanza agli incontri che permettano ai collaboratori di avere idee chiare su cosa fare e come farlo.
Salvo situazioni urgenti ed improvvise, buona norma sarebbe, ad esempio, programmare un meeting con i propri collaboratori a scadenza regolare e pianificata. Ad esempio il lunedì mattino.
In questo modo, ogni collaboratore saprà, anche per propria comodità di gestione del lavoro, che in quel meeting si discuterà e si vedranno assieme le linee del lavoro da svolgere. Così, se ci saranno richieste o chiarimenti su vari temi si approfitterà di quella riunione, evitando di togliere tempo durante le altre giornate.
Il Capo approfitterà per analizzare ciò che dovrà, dando istruzioni e ascoltando pareri o suggerimenti. In questo modo, la comunicazione sarà diretta e molto più certa.



ASSICURARE LA COMPRENSIONE
In ogni momento ed in ogni incontro, a due quanto in un meeting, compito del Capo è assicurarsi ed assicurare che quanto viene detto sia assolutamente compreso da tutti. Non è sufficiente dire pensando che poi “ognuno si arrangi a capire e se non capisce troverà un collega più sveglio che glielo chiarirà”.
Ogni persona deve uscire da un incontro con le idee chiarissime su ciò che si deve fare. Quindi, non solo si deve dire ma si deve soprattutto spiegare, sempre in termini molto semplici.
La persona o le persone coinvolte nella comunicazione devono poter, senza paura, anche dire: “non ho capito un accidente di ciò che è stato detto. Può essere ripetuto?” Ed il Capo deve iniziare a riflettere sul fatto che se qualcosa non viene capito forse può anche essere dato da una propria incapacità a spiegare bene. Assicurare la comprensione è davvero, per i rapporti, di estrema importanza.


RIPETERE LE ISTRUZIONI
Quante volte ho insistito su questa raccomandazione! Non è offensivo e non dev'essere vista come una perdita di tempo il ripetere le istruzioni sino a quando non sono comprese appieno.
Pensate che un gruppo di lavoro che riceva istruzioni ed i cui componenti abbiano recepito bene anche pure il 90% di esse può far nascere il caos nell'attuazione. Ci sarà chi avrà compreso una parte e chi ne avrà compreso un'altra cosicché, collaborando, verrà fuori di tutto e di più.
Il Capo deve quindi “perdere” magari un po' di tempo in più ma essere certo che le istruzioni siano comprese totalmente da tutti. A questo scopo, con opportune domande può sincerarsene e, nel caso, ripetere più volte le istruzioni sino a sicurezza totale. Non tutti sono uguali ma il Capo ha il dovere di far si che tutti comprendano.


SCEGLIERE IL MEZZO DI COMUNICAZIONE PIU' EFFICACE
Ci troviamo in un meeting. Attorno al tavolo vi sono alcune persone. E' un meeting che un Capo tiene ai propri collaboratori e quindi da tenere senza fronzoli ed orpelli. Può darsi che il Capo ritenga, in questo caso, che sia sufficiente avere un foglio in mano per parlare con i propri uomini.
Potrebbe bastare ma non è detto. Dipende da ciò di cui si deve discutere. Inutile fare un meeting tanto per fare; tanto per parlare una volta sola a tutti assieme, perchè se viene gestito male è come se non fosse fatto.
Se vi sono da discutere dati, scadenze, quantità, percentuali o altro, occorre sapere che l'attenzione visiva unita alla voce di chi parla fa si che le cose si ricordino molto meglio. L'occhio memorizza molto e meglio se vede ciò che viene detto.
Non è necessario, per queste riunioni, predisporre grandi cose. Oggi c'è la mania di proiettare su uno schermo fogli predisposti sul computer da mandare a vanti ed indietro con un semplice clic. Orribile. Non c'è nulla di meno impattante e di meno coinvolgente. Chi guarda queste presentazioni viene distratto da mille piccole cose e dopo poco non sente più nulla di ciò che vien detto. E' attratto dalla manina che segna le righe; dai colori che si accendono, dalle parole che appaiono e scompaiono e dai numeri che si ingigantiscono o si riducono in un balletto da anormali.
Per parlare ad un gruppo è sufficiente e molto meglio avere una lavagna con fogli di carta su cui il Capo stesso avrà scritto alcuni punti importanti da discutere, lasciando ampio spazio per poter scrivere al momento altre riflessioni o le domande del gruppo a cui dar risposta.
Una lavagna ed il Capo a fianco. E' più che sufficiente.
Se vi fosse necessità di presentare foto è più che sufficiente una lavagna luminosa su cui porre un lucido della foto stessa. Se si dovesse guardare un filmato si userà uno strumento idoneo.
Ciò che va compreso è che un meeting non necessariamente dev'essere inteso come uno show. Va gestito dal Capo nel miglior modo e con gli strumenti più semplici possibili per far si che ciò che viene detto sia comprensibile e chiaro a tutti i partecipanti.


MESSAGGI BREVI E SEMPLICI
Infiorare ogni frase solo perchè si ha la consapevolezza d'essere bravi oratori è sempre deleterio. Un bravo oratore non parla mai per il pubblico quanto per se stesso. Starà così sempre attento a far scena, far colpo, a dire frasi ad effetto, ascoltando lui stesso ciò che dice senza pensare a chi lo ascolta.
In un rapporto di comunicazione la tecnica migliore di gestione del tempo dice che per essere compresi e per non far perdere tempo agli altri, i messaggi devono essere brevi ed estremamente semplici.


VERIFICARE LA RICETTIVITA'
Indipendentemente da che si parli ad un gruppo in un meeting o direttamente ad una persona, quando si è espresso un concetto o si chiede di portare avanti un lavoro, dopo averlo comunicato lo si ripete, se necessario, più volte magari cambiando la fraseologia sino ad assicurarsi che sia compreso, spiegandolo in termini che tutti possano capire.
Niente paroloni; niente termini tecnici e niente inglesismi (tipici ad esempio del marketing) se chi partecipa non è del settore.



LIMITARE LA SOCIALIZZAZIONE
Essere aperti, parlare in modo chiaro e semplice, dare la disponibilità ad approfondire non deve significare aprire ad una socializzazione da bar.
Immagino cosa qualcuno starà pensando su quanto ho scritto. Dirà: “Questo ha la puzza sotto il naso”. Se devo però pensare ad un Manager che deve saper gestire il tempo proprio e del proprio team, non posso esimermi dal dire ciò che ho detto.
Limitare la socializzazione non vuol dire mettersi su piano diverso da chi ci sta difronte ma semplicemente far si che un rapporto di corretta apertura non diventi motivo di totale libertà senza limiti. Si può socializzare, essere aperti, franchi, disponibili ma questo non rende implicito una situazione d'amicizia personale che non può comunque esistere tra persone che non si frequentano oltre il lavoro.
Per capire meglio: negli USA capita molto spesso che l'Ammistratore Delegato di un'azienda e l'addetto alla portineria, ad esempio ,si chiamino per nome e si diano del Tu. Nessuno si scandalizza. Può essere fatta una cena sociale in cui i vari livelli si chiamino per nome e parlino senza problemi di ogni cosa. Si ride e si scherza. Tutti amici.
Poi, il giorno dopo, in azienda, l'addetto alla portineria saluterà e l'AD si saluteranno chiamandosi per nome, rispettando ognuno il lavoro e la posizione dell'altro.
Provate ad immaginare cosa succederebbe da noi nella stessa situazione. Il giorno dopo ognuno si sentirebbe in permesso, in virtù di una socializzazione non compresa bene, di gestire i rapporti come se ci trovasse ancora alla cena o al bar.
La socializzazione va gestita entro paletti ben fissati perchè anche i collaboratori devono comprendere, a loro volta, di gestirla nello stesso modo tra loro.
Le due chiacchiere davanti alla macchinetta del caffè devono rimanere due chiacchiere. Il Manager che andandoci trova suoi dipendenti deve essere amichevolmente aperto, pronto ad ascoltare, sorridere e rispondere ma sempre entro il limite necessario per gustare la bevanda. Non dare esempi cattivi di mezze ore passate ridendo con loro perchè si invierebbe un bel messaggio: “Ragazzi, non ho un tubo da fare. Stiamocene qui a chiacchierare.” Ed i dipendenti, magari con un lavoro da terminare sulla scrivania, se ne starebbero col Capo. Un po' per piacere ed un po' per non farsi vedere ad andarsene lasciandolo lì.


A presto.

TRATTENUTE BUSTA PAGA

RAF (loc. sconosciuta)

Salve,
sono un giovane lavoratore, avrei bisogno della vostra consulenza, se è possibile, da un controllo delle buste paga anno 2010 mi sorgono innumerevoli dubbi.
Il mio datore di lavoro mi ha comunicato che poichè il cdl dell'azienda ha commesso un errore nel calcolo delle ritenute irpef , questi soldi saranno defalcati dalla prossima busta paga.
Ho allegato all'e-mail le mie buste paga mi sapreste dire se effettivamente ci sono stati questi errori?
Inoltre sulla busta paga di dicembre  dovrei trovare mensilità + tredicesima trovo un importo decisamente inferiore.
Per quanto riguarda il TFR è giusto il calcolo che è stato effettuato?
E' normale che in busta paga sia riportato solo il tfr maturato nel mese?
In attesa di una vostra risposta ringrazio anticipatamente


Egregio Raf,
dico a Lei quanto più volte detto ad altri. Non diamo consulenza su problemi come il Suo perchè vi sono sempre interpretazioni contraddittorie e non vogliamo dire cose che possono poi apparire non vere.
Secondo noi, ma ripeto è solo un parere, , le cose sono regolari. La invitiamo comunque e con una certa sollecitudine a rivolgersi ad un patronato sindacale (non importa quale) che, dopo aver analizzato per bene i documenti, Le saprà dire se tutto è regolare.
Certo è che, se per qualche motivo durante l'anno, sono state fatte meno trattenute del giusto, in fase di chiusura queste vengono pareggiate. Le trattenute IRPEF sono tasse; non vanno a beneficio dell'azienda e quindi non c'è motivo per cui l'azienda debba “fregarla”.
In ogni caso sappia che, se dovesse risultare un errore a Suo favore, Le verranno ritornati.
Mi auguro e dico a Lei (ma vale per tutti) che in fase di chiusura, quando viene chiesto di firmare per definire che tutto è regolare e nulla più spetta, Lei abbia scritto e sotto firmato non “per accettazione” ma “per ricevuta”.
Come si fa? Basta tirare elegantemente una riga sulla scritta “per accettazione” aggiungendo a mano “per ricevuta” e firmando.
Se qualcuno dicesse che non è possibile, che è la norma e che nessuno ha mai avuto da ridire, rispondete educatamente che siete nel pieno diritto di firmare in questo modo non potendo, al momento, verificare che quanto scritto sia tutto corretto.
Nel peggiore dei casi, non firmate e lasciate le carte sul tavolo.
Cordiali saluti