LA GESTIONE DEL TEMPO 10

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


DECIMA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO


IL PROCESSO DECISIONALE


Dopo la valutazione degli elementi e l'elaborazione delle alternative toccati la volta precedente, eccomi ad alcuni altri punti:


INDIVIDUARE I FATTORI CRUCIALI
Proseguiamo col tema discusso, per semplicità.
Il Manager nell'elaborazione della parte di un piano, che gli compete e di cui avrà cercato la migliore soluzione, dovrà cercare di individuare l'area di aleatorietà che può dipendere da fattori estranei. Potrebbe essere il lancio appena avvenuto di un prodotto analogo; la presenza sul mercato di un prodotto analogo con scarso successo; una promozione di enorme impatto da parte di un concorrente e che ha chiuso momentaneamente le porte, come una situazione di crisi improvvisa o di stock elevati che bloccano gli importanti clienti.
Ecco gli eventuali fattori critici esterni che possano creare problemi.
Fattori cruciali che possono nascere anche all'interno della società quali ad esempio: difficoltà di produzione se le vendite superano un certo tot; difficoltà di spedizione per non buona capacità del magazzino come un packaging obbligato e non ideale per impossibilità da parte della Produzione a confezionare come si sarebbe voluto.
Che deve fare il Manager, non è certo un mago? No, non è certo un mago ma il suo compito e la capacità di gestire le situazioni devono fargli analizzare prima tutti gli eventuali fattori cruciali a cui sia possibile pensare, trovando per ognuno eventuali soluzioni.
Questo gli permetterà, qualora qualcosa si intromettesse nel suo piano, di non rimanere sorpreso, disarmato ed incapace di reagire, vedendolo invece pronto a controbattere. Mai come in questi casi una buona tecnica per la gestione del tempo, usata a priori, può portare a ribaltare situazioni davvero difficili.


VALUTARE LE CONSEGUENZE NEGATIVE
Contemporaneamente alla stesura del suo piano che logicamente prevederà risultati soddisfacenti, il Manager dovrebbe divenire l'Avvocato del diavolo di se stesso iniziando a porsi domande ed a valutare uno scenario negativo.
Cosa accadrebbe se il prodotto non funzionasse? Se il lancio, con quanto ho a disposizione non rendesse? Se trovassimo ostacoli davvero insormontabili con quanto abbiamo a disposizione?
Queste e altre domande aiutano il Manager a vedere le cose sotto una luce diversa ed a comprendere la situazione che si verrebbe a creare in caso di difficoltà. Riflettere su come potrà reagire l'azienda; capire se il flop o il mancato successo, così come ipotizzato, potrà essere aziendalmente sopportato; intuire la capacità di recupero aziendale.
Qualcuno dirà che se un Manager pensa a tutto questo, mette i piani nel cassetto e non fa più nulla. Possono esserci Manager fatti così ed anche persone che la pensano così. Ma non sono Managers o non devono pensare d'esserlo.
Un Manager fa piani che siano credibili, affidabili ed attuabili. Proprio per questo deve pensare anche agli ostacoli che può trovare sul cammino e deve valutare le conseguenze che questi ostacoli possono avere sull'azienda.
E' importante che lui sia cosciente di tutto. Solo se si ha la consapevolezza anche delle negatività che si possono incontrare si potrà essere pronti a superarle o a cambiar percorso.



DECIDERE
Che dire? Dopo aver fatto suoi tutti gli studi necessari per la realizzazione del piano, con pro e contro, al Manager spetta la decisione. Potrà essa essere affermativa, e si proseguirà, o negativa. In entrambi i casi il manager darà motivazioni del perchè ritiene si debba proseguire o fermarsi.
Se ci si ferma, non è stato tempo perso quello impegnato allo studio ed all'analisi?
E' stato tempo ben speso pensando a cosa avrebbe potuto uscirne dall'attuazione di un piano pericoloso.



Usciamo ora dal processo decisionale relativo ad un compito del Manager e torniamo, per finire su alcuni aspetti, sempre relativi al processo decisionale (in relazione alla COMUNICAZIONE) che lo vedono coinvolto ancora nel rapporto con i collaboratori o con altri Manager o uffici.


MEMORANDUM CON RISPOSTE LIMITATE
Ho scritto in precedenza ed in altra parte che una buona gestione del tempo si verifica anche con la capacità del Manager di attuare comunicazioni che evitino la perdita di tempo, sua e di altri.
Nello scrivere un memorandum, sia esso via computer o con il cartaceo (purtroppo, malgrado i tempi, io continuo a consigliarlo) avevo detto di lasciare spazi per le eventuali risposte in modo che chi lo legge non debba a sua volta prendere un altro foglio e riscrivere.
Ora aggiungo che è buona norma, in determinate situazioni in cui si chieda di fare qualcosa o quando lui stesso debba fare qualcosa se nulla cambia, scrivere sul memorandum la classica frase: “ A meno che non riceva ulteriori informazioni .......”
In questo modo si verranno a ridurre notevolmente gli scambi e le risposte agli scritti.
Qualcuno dirà che oggi si può ridurre tutto sin dall'inizio perchè basta il telefono o due parole a voce. Non sono molto d'accordo. Le telefonate non rimangono e le due parole a voce diventano mezz'ora di chiacchiere senza peraltro, anch'esse rimanere.
In un'organizzazione in cui si intrecciano rapporti di lavoro a più livelli, l'importanza degli scritti è notevole e non va sottovalutata come oggi avviene.



SCADENZIARE LE RISPOSTE
Un tempo ogni Manager aveva una propria segretaria e, quasi sempre, il Manager non conosceva il lavoro che costei svolgeva per lui. Un memorandum ricevuto veniva ritornato con un'annotazione e la segretaria pensava a gestirlo. Solo in caso di bisogno veniva richiesto ed improvvisamente sbucava fuori, disponibile.
Eliminate le segretarie personali o quasi, il Manager oggi, quando riceve una comunicazione o qualsiasi altro foglietto, lo legge, magari fa una nota e lo butta in un cassetto o sopra un pacco di altri foglietti ricevuti.
Non esiste il concetto di tenerlo in uno scadenziario per riprenderlo e dare risposte. Manca un po' il senso della valutazione su cosa sia urgente, non urgente, da archiviare, da cestinare. Se un memo a cui si dovrà pensare o dare risposta alla fine del mese non viene messo in uno scadenziario ma rimarrà tra le carte sulla scrivania, corre molto il rischio di non veder affatto una risposta, nascosto tra fogli vari.
Una buona gestione del tempo può dimostrarsi anche in queste piccole ma importanti cose. Si legge ciò che arriva e se necessita risposta la si scrive a lato. Se dev'essere tenuto per esser ripreso più avanti lo si mette in scadenza dopo dieci o venti giorni e, come per magia, quel giorno lo si ritroverà senza problemi. Proprio come facevano le segretarie un tempo.


FARLO SUBITO
La pigrizia non dev'essere del Manager. Eppure molti sono coloro che dovendo fare una cosa la rimandano. Non importa di quanto, importante è rimandarla un po'. Il subito, spesso non esiste.
Avevo già parlato delle priorità e torno brevemente sul punto in quanto la gestione di ciò che si ritiene urgente o meno fa parte del processo decisionale.
Nessuno può dire “guarda che questa cosa è urgente” oppure “falla quando ne hai voglia o tempo”. E' il Manager che deve avere la capacità di valutare l'urgenza o meno di un'azione ed agire di conseguenza.
Non occorre confondere la pianificazione con la capacità di valutare le urgenze. Non si può cioè dire “non posso farlo perchè io mi attengo alle pianificazioni che ho fatto”.
Vi possono essere cose od azioni che vanno prese in mano subito. Speso è la pigrizia, più che la volontà di tener fede alle pianificazioni, a far rimandare le azioni.
Un buon Manager preso atto delle cose valuterà le urgenze o le super urgenze (che non saranno mai una norma ma un'eccezione) ed agirà di conseguenza.
Farlo subito significa non tener fermo inutilmente qualcosa che, agendo, può rendere fluido il lavoro di tutto il gruppo e che, se tenuto bloccato diventa successivamente più laborioso da portare avanti.


OCCUPARSENE UNA SOLA VOLTA
Quando un Manager si trova a dover gestire o risolvere un problema dovrebbe avere come obiettivo quello di impegnarsi ed occuparsene una sola volta.
Ciò significa che quando si analizza un problema lo si deve portare a termine. Analizzarlo una volta per poi accantonarlo e riprenderlo per riesaminarlo e, magari, successivamente accantonarlo ancora non è solo una perdita ed una cattiva gestione del tempo ma anche una incapacità ad analizzare e risolvere i problemi in prima battuta.
Può capitare anche questo ma, come sempre dico, l'eccezione non deve divenire regola. Importante è l'atteggiamento mentale del Manager nell'approcciare i problemi che devono sempre essere visti come qualcosa che “se prendo in mano, devo cercare di risolvere senza rimandare”.


Ho finito. Volevo dare qualche spunto di riflessione sul lavoro del Manager a chi aveva scritto a suo tempo e pensavo di sbrigarmela con un elenco di punti. Ma strada facendo mi sono accorto che ogni punto necessitava di qualche spiegazione e dopo un punto la memoria me ne faceva tornare alla mente un altro e quasi con angoscia ho cercato di metterli tutti su carta nella speranza che ne venisse fuori un panorama piuttosto completo che fosse o potesse esser d'aiuto.
Spero d'esserci riuscito.