LA GESTIONE DEL TEMPO 10

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


DECIMA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO


IL PROCESSO DECISIONALE


Dopo la valutazione degli elementi e l'elaborazione delle alternative toccati la volta precedente, eccomi ad alcuni altri punti:


INDIVIDUARE I FATTORI CRUCIALI
Proseguiamo col tema discusso, per semplicità.
Il Manager nell'elaborazione della parte di un piano, che gli compete e di cui avrà cercato la migliore soluzione, dovrà cercare di individuare l'area di aleatorietà che può dipendere da fattori estranei. Potrebbe essere il lancio appena avvenuto di un prodotto analogo; la presenza sul mercato di un prodotto analogo con scarso successo; una promozione di enorme impatto da parte di un concorrente e che ha chiuso momentaneamente le porte, come una situazione di crisi improvvisa o di stock elevati che bloccano gli importanti clienti.
Ecco gli eventuali fattori critici esterni che possano creare problemi.
Fattori cruciali che possono nascere anche all'interno della società quali ad esempio: difficoltà di produzione se le vendite superano un certo tot; difficoltà di spedizione per non buona capacità del magazzino come un packaging obbligato e non ideale per impossibilità da parte della Produzione a confezionare come si sarebbe voluto.
Che deve fare il Manager, non è certo un mago? No, non è certo un mago ma il suo compito e la capacità di gestire le situazioni devono fargli analizzare prima tutti gli eventuali fattori cruciali a cui sia possibile pensare, trovando per ognuno eventuali soluzioni.
Questo gli permetterà, qualora qualcosa si intromettesse nel suo piano, di non rimanere sorpreso, disarmato ed incapace di reagire, vedendolo invece pronto a controbattere. Mai come in questi casi una buona tecnica per la gestione del tempo, usata a priori, può portare a ribaltare situazioni davvero difficili.


VALUTARE LE CONSEGUENZE NEGATIVE
Contemporaneamente alla stesura del suo piano che logicamente prevederà risultati soddisfacenti, il Manager dovrebbe divenire l'Avvocato del diavolo di se stesso iniziando a porsi domande ed a valutare uno scenario negativo.
Cosa accadrebbe se il prodotto non funzionasse? Se il lancio, con quanto ho a disposizione non rendesse? Se trovassimo ostacoli davvero insormontabili con quanto abbiamo a disposizione?
Queste e altre domande aiutano il Manager a vedere le cose sotto una luce diversa ed a comprendere la situazione che si verrebbe a creare in caso di difficoltà. Riflettere su come potrà reagire l'azienda; capire se il flop o il mancato successo, così come ipotizzato, potrà essere aziendalmente sopportato; intuire la capacità di recupero aziendale.
Qualcuno dirà che se un Manager pensa a tutto questo, mette i piani nel cassetto e non fa più nulla. Possono esserci Manager fatti così ed anche persone che la pensano così. Ma non sono Managers o non devono pensare d'esserlo.
Un Manager fa piani che siano credibili, affidabili ed attuabili. Proprio per questo deve pensare anche agli ostacoli che può trovare sul cammino e deve valutare le conseguenze che questi ostacoli possono avere sull'azienda.
E' importante che lui sia cosciente di tutto. Solo se si ha la consapevolezza anche delle negatività che si possono incontrare si potrà essere pronti a superarle o a cambiar percorso.



DECIDERE
Che dire? Dopo aver fatto suoi tutti gli studi necessari per la realizzazione del piano, con pro e contro, al Manager spetta la decisione. Potrà essa essere affermativa, e si proseguirà, o negativa. In entrambi i casi il manager darà motivazioni del perchè ritiene si debba proseguire o fermarsi.
Se ci si ferma, non è stato tempo perso quello impegnato allo studio ed all'analisi?
E' stato tempo ben speso pensando a cosa avrebbe potuto uscirne dall'attuazione di un piano pericoloso.



Usciamo ora dal processo decisionale relativo ad un compito del Manager e torniamo, per finire su alcuni aspetti, sempre relativi al processo decisionale (in relazione alla COMUNICAZIONE) che lo vedono coinvolto ancora nel rapporto con i collaboratori o con altri Manager o uffici.


MEMORANDUM CON RISPOSTE LIMITATE
Ho scritto in precedenza ed in altra parte che una buona gestione del tempo si verifica anche con la capacità del Manager di attuare comunicazioni che evitino la perdita di tempo, sua e di altri.
Nello scrivere un memorandum, sia esso via computer o con il cartaceo (purtroppo, malgrado i tempi, io continuo a consigliarlo) avevo detto di lasciare spazi per le eventuali risposte in modo che chi lo legge non debba a sua volta prendere un altro foglio e riscrivere.
Ora aggiungo che è buona norma, in determinate situazioni in cui si chieda di fare qualcosa o quando lui stesso debba fare qualcosa se nulla cambia, scrivere sul memorandum la classica frase: “ A meno che non riceva ulteriori informazioni .......”
In questo modo si verranno a ridurre notevolmente gli scambi e le risposte agli scritti.
Qualcuno dirà che oggi si può ridurre tutto sin dall'inizio perchè basta il telefono o due parole a voce. Non sono molto d'accordo. Le telefonate non rimangono e le due parole a voce diventano mezz'ora di chiacchiere senza peraltro, anch'esse rimanere.
In un'organizzazione in cui si intrecciano rapporti di lavoro a più livelli, l'importanza degli scritti è notevole e non va sottovalutata come oggi avviene.



SCADENZIARE LE RISPOSTE
Un tempo ogni Manager aveva una propria segretaria e, quasi sempre, il Manager non conosceva il lavoro che costei svolgeva per lui. Un memorandum ricevuto veniva ritornato con un'annotazione e la segretaria pensava a gestirlo. Solo in caso di bisogno veniva richiesto ed improvvisamente sbucava fuori, disponibile.
Eliminate le segretarie personali o quasi, il Manager oggi, quando riceve una comunicazione o qualsiasi altro foglietto, lo legge, magari fa una nota e lo butta in un cassetto o sopra un pacco di altri foglietti ricevuti.
Non esiste il concetto di tenerlo in uno scadenziario per riprenderlo e dare risposte. Manca un po' il senso della valutazione su cosa sia urgente, non urgente, da archiviare, da cestinare. Se un memo a cui si dovrà pensare o dare risposta alla fine del mese non viene messo in uno scadenziario ma rimarrà tra le carte sulla scrivania, corre molto il rischio di non veder affatto una risposta, nascosto tra fogli vari.
Una buona gestione del tempo può dimostrarsi anche in queste piccole ma importanti cose. Si legge ciò che arriva e se necessita risposta la si scrive a lato. Se dev'essere tenuto per esser ripreso più avanti lo si mette in scadenza dopo dieci o venti giorni e, come per magia, quel giorno lo si ritroverà senza problemi. Proprio come facevano le segretarie un tempo.


FARLO SUBITO
La pigrizia non dev'essere del Manager. Eppure molti sono coloro che dovendo fare una cosa la rimandano. Non importa di quanto, importante è rimandarla un po'. Il subito, spesso non esiste.
Avevo già parlato delle priorità e torno brevemente sul punto in quanto la gestione di ciò che si ritiene urgente o meno fa parte del processo decisionale.
Nessuno può dire “guarda che questa cosa è urgente” oppure “falla quando ne hai voglia o tempo”. E' il Manager che deve avere la capacità di valutare l'urgenza o meno di un'azione ed agire di conseguenza.
Non occorre confondere la pianificazione con la capacità di valutare le urgenze. Non si può cioè dire “non posso farlo perchè io mi attengo alle pianificazioni che ho fatto”.
Vi possono essere cose od azioni che vanno prese in mano subito. Speso è la pigrizia, più che la volontà di tener fede alle pianificazioni, a far rimandare le azioni.
Un buon Manager preso atto delle cose valuterà le urgenze o le super urgenze (che non saranno mai una norma ma un'eccezione) ed agirà di conseguenza.
Farlo subito significa non tener fermo inutilmente qualcosa che, agendo, può rendere fluido il lavoro di tutto il gruppo e che, se tenuto bloccato diventa successivamente più laborioso da portare avanti.


OCCUPARSENE UNA SOLA VOLTA
Quando un Manager si trova a dover gestire o risolvere un problema dovrebbe avere come obiettivo quello di impegnarsi ed occuparsene una sola volta.
Ciò significa che quando si analizza un problema lo si deve portare a termine. Analizzarlo una volta per poi accantonarlo e riprenderlo per riesaminarlo e, magari, successivamente accantonarlo ancora non è solo una perdita ed una cattiva gestione del tempo ma anche una incapacità ad analizzare e risolvere i problemi in prima battuta.
Può capitare anche questo ma, come sempre dico, l'eccezione non deve divenire regola. Importante è l'atteggiamento mentale del Manager nell'approcciare i problemi che devono sempre essere visti come qualcosa che “se prendo in mano, devo cercare di risolvere senza rimandare”.


Ho finito. Volevo dare qualche spunto di riflessione sul lavoro del Manager a chi aveva scritto a suo tempo e pensavo di sbrigarmela con un elenco di punti. Ma strada facendo mi sono accorto che ogni punto necessitava di qualche spiegazione e dopo un punto la memoria me ne faceva tornare alla mente un altro e quasi con angoscia ho cercato di metterli tutti su carta nella speranza che ne venisse fuori un panorama piuttosto completo che fosse o potesse esser d'aiuto.
Spero d'esserci riuscito.

LA GESTIONE DEL TEMPO 9

Giovedì 18 Novembre, rispondevo ad una lettera (NATURALI PAURE) e promettevo, al termine della risposta, che appena possibile avrei approfondito il tema relativo alla gestione del tempo.
Ho atteso a farlo perchè su questo tema avrò probabilmente già scritto in passato e non volevo o vorrei ripetermi ma non avendo tempo per cercare quanto forse scritto, devo rischiare di ridire pensieri che a molti potranno non apparire nuovi.
Per brevità cercherò di elencare i fattori, sull'argomento, che ritengo importanti. Va da sé che, in qualunque momento potremo approfondire.

Mettendomi al computer ho capito che avevo già in mente di analizzare la gestione del tempo proporzionalmente alla mansione di un Manager, colui cioè più coinvolto. Mi pare di ricordare che anche la persona che mi aveva scritto, una donna, fosse Manager.

Il problema della gestione del tempo, comunque, può esistere per chiunque stia lavorando. Ovvio che un collaboratore potrà gestire i problemi che possano riguardarlo verso eventuali pari a lui e quindi non tutto ciò che dirò può andar bene per tutti.


NONA PARTE.


STRUMENTI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEL TEMPO

Proseguiamo con informazioni relative alla COMUNICAZIONE intesa come il rapporto che dovrebbe essere creato in azienda tra un Manager ed i propri collaboratori.. Ricordo che quanto scritto va letto sempre nell'ottica di una buona gestione del tempo.



PRENDERE PARTE AGLI INCONTRI SOLO PER IL TEMPO IN CUI SI E' COINVOLTI
Il Manager può indire meetings; il Manager può partecipare a meetings. In uno o nell'altro caso, buona norma dice che coloro che partecipano lo facciano, se non dichiarato espressamente, solo per il tempo in cui si è coinvolti.
Spesso i partecipanti vengono invitati ad un meeting perchè tra i punti in discussione vi è qualcosa che riguarda loro od il loro reparto. La persona entra in riunione, standosene magari un'ora ad ascoltare cose che non la riguardano prima che venga toccato il tema che la coinvolge. Ed una volta discusso, rimane ancora un paio d'ore ferma in meeting per tornare ad ascoltare cose che non le servono. Tempo sprecato.
Nelle convocazioni, il Manager chiarirà gli orari in cui dovranno essere presenti gli interessati in modo tale che la persona spossa assentarsi dal lavoro, partecipare e tornare quanto prima alla propria attività.
La stessa cosa vale per la Direzione nella convocazione dei vari Managers. Inutile che un Responsabile della produzione stia ad ascoltare per qualche ora cosa si dicono gli addetti amministrativi o chi gestisce l'ufficio vendite. Vale solo il buon senso ed il lavoro, gestito meglio è più fluido.



DISPORRE LE PARTECIPAZIONI UNA DI SEGUITO ALL'ALTRA.
Se nel meeting dovessero partecipare tre o quattro persone coinvolte solo per una parte del totale, è buona norma che le partecipazioni vengano pianificate di seguito, ad esempio all'inizio meeting.
Ore 9: Amministrazione. Discussione caso X. Il responsabile arriverà alle ore 9.00 e se ne andrà al termine della discussione che lo coinvolge
Ore 9,30 Gestione vendite. Analisi Y. Il Responsabile arriverà alle 9,30 e se ne andrà ecc..ecc..
Ore 10,00 Direzione personale. Verifica J. Il Responsabile arriverà ecc..ecc...
In questo modo, terminati i coinvolgimenti che vedono queste persone presenti, il meeting proseguirà con i temi in programma che vedevano la partecipazione di altre persone interessate a una serie più ampia di problematiche.


OPPORSI ALLE INTERRUZIONI
L'ho già scritto in altra parte ma lo ripeto. Il maggior nemico di un meeting è l'interruzione selvaggia da parte dei partecipanti per avere chiarimenti od anche, spesso, solo per parlare.
Mai e poi mai il relatore deve accettare di lasciarsi coinvolgere.
Con tatto e cortesia avrà già detto, all'inizio meeting, che tutto ciò che non apparirà chiaro andrà segnato e potrà essere chiesto alla fine dello spazio dedicato a quell'argomento.
In questo modo la presentazione sarà più fluida e, come spesso accade, molti dubbi troveranno da soli soluzione durante il proseguo della presentazione.


ARRIVARE ALLE CONCLUSIONI
Un meeting deve iniziare con qualcosa su cui discutere e deve finire assolutamente con un punto fermo. Una soluzione ad un problema; tempistiche per risoluzioni; piani approvati; decisioni varie.
Un meeting che termina con un nulla di fatto o con qualcosa che non è carne ne pesce ha fallito ed ha fatto perdere tempo.
Tutto il ciclo della preparazione degli argomenti; della distribuzione preventiva ai partecipanti, del loro coinvolgimento è teso proprio a far si che ognuno sia pronto, per quanto lo riguardi, ad aiutare ad arrivare ad una soluzione. Se ci si alzasse dicendo una frase che ho sentito ma che non avrei mai voluto “a questo punto non ci resta che vedere se riusciamo a trovare una via d'uscita. Vediamoci ancora tra otto giorni per capire se qualcuno ha una soluzione....”
Meglio spararsi!



Mentre ero deciso a terminare qui mi torna alla mente che le tecniche per la gestione del tempo possono coinvolgere e coinvolgono anche il PROCESSO DECISIONALE del Manager.
Ci sono alcuni punti che possono essere, pur se brevemente, analizzati. Lo faccio dicendo, come sempre, che su richiesta e con la presentazione di una Vostra necessità, posso tornare ad approfondire i temi stessi.


PROCESSO DECISIONALE


VALUTARE GLI ELEMENTI A DISPOSIZIONE ED ELABORARE ALTERNATIVE
Siamo nell'ufficio di un Manager commerciale. Lo troviamo intento alla costruzione di un piano di vendita. Egli deve distribuire un nuovo prodotto. Nelle grandi aziende il settore Marketing studia la parte a monte dando al Commerciale un piano che tiene già conto dei costi e del prezzo di vendita; delle promotions; della distribuzione numerica e ponderata e delle quantità da distribuire nella fase di lancio. Al commerciale tocca la gestione sul territorio dell'attuazione del piano. Egli deciderà le tecniche migliori per arrivare all'obiettivo che il Marketing vorrebbe raggiungere. Valuterà lui le quantità per cliente, l'attuazione delle promozioni; la gestione delle promozioni; l'incentivazione al cliente ed alla forza vendita e d altro ancora.
In questo caso, il nostro Manager, operando in una media azienda, gestisce in toto tutto quanto detto.
Nella fase di elaborazione dei piani che si troverà a fare, egli pianificherà un obiettivo finale tenendo conto di tutti gli elementi a disposizione che, solitamente, non sono mai quelli che servirebbero per raggiungere in sicurezza e tranquillità un obiettivo, quanto quelli che gli permetteranno almeno di non fare flop. (Così è la vita di un Manager).
Ecco quindi che un Manager deve poter arrivare a trovare le migliori soluzioni per avvicinarsi maggiormente all'obiettivo ideale, proporzionalmente agli elementi a disposizione.
Chiaro che con pochissimo non potrà arrivare a moltissimo ma, quasi sempre pochissimo avrà e quindi dovrà valutare gli elementi a disposizione proprio per far si che con quel poco che si ritrova possa arrivare a dare il massimo. Il massimo di ciò che sia possibile.
Questo lavoro di cesello su quanto ha a disposizione può permette al Manager di prendere decisioni che appaiono il più possibile corrette.
Ma un buon Manager solitamente sa e deve elaborare alternative ai suoi piani ed è proprio in questo che consciamente o meno, entra in ballo la buona gestione del tempo.
Avere pronto un piano con un obiettivo da raggiungere ed avere anche pronte alcune alternative nel caso ciò che si è studiato non funzioni sul campo come voluto, fa parte di una buona capacità di gestire il tempo.
Nulla può dare tanta sicurezza al punto di non predisporre anche un eventuale correttivo. Può capitare qualunque cosa a cui non si era pensato ed intervenire per ristudiare una soluzione, strada facendo, quando gli ingranaggi sono già in movimento, può costare molto caro.
Avere già nel cassetto alternative elaborate, pronte per rafforzare il piano, dà al Manager una forza in più e tanto tempo risparmiato.

Ho fatto un esempio di un Manager Marketing/Commerciale ma un'analisi per la soluzione di un problema o l'attuazione di un piano coinvolge e fa parte della funzione del Manager, in qualunque posizione, livello e reparto lo veda attivo.
Quanto detto, quindi, relativamente al piano ed alle alternative è quindi valido per ogni Manager.






Ho ancora qualcosa da aggiungere.
Arrivederci

A.A.A. VENDESI

lettera firmata K.


Salve, vorrei chiedere un'informazione, o meglio a chi posso rivolgermi per vendere un'attività. La mia attività è uno studio di registrazione con immobile di proprietà. L'idea sarebbe quella di vendere per acquistare un posto più piccolo con possibilità di creare un'altra attività all'interno suddivise tra loro.
Vorrei appunto sapere se esiste un consulente che si occupi di tali operazioni, per evitare di fare dei movimenti controproducenti. 
Ringrazio e saluto cordialmente.



Cara K.,
non saprei, sinceramente, a chi farTi rivolgere per vendere la Tua attività. Mi pare di capire comunque che Tu, oltre allo studio di registrazione hai anche l'immobile.
Per l'immobile non ci sono problemi, ovviamente. Qualunque agenzia può essere quella giusta così come una strada è anche quella di una Tua inserzione diretta se non vuoi passare da un intermediario.
Per lo studio di registrazione, è tutta un'altra cosa. Si tratta di un'attività particolare che, come ben sai, non può interessare la massa.
PotresTi agire, anche in questo caso, con inserzioni su alcune specifiche riviste di settore (riviste di musica) o interessando direttamente alcuni musicisti che magari frequentavano la Tua sala, in modo che questi possano far girare la voce.
Non ho conoscenza di consulenti che si occupino specificatamente di compravendita di sale di registrazione anche perchè...non essendocene così poi molte in circolazione, un consulente camperebbe poco.
Non vedo però perchè Tu debba fare movimenti controproducenti se cerchi di fare da sola. Tu sai cosa vuoi ricavare ed il tutto si risolve nel trovare un punto di incontro tra ciò che vorrai e ciò che Ti verrà offerto.
Manca solo il compratore ma per questo, come ho detto, devi cercare direttamente nel mondo specifico del settore.
Mi spiace davvero di non poterTi essere maggiormente d'aiuto.
Ti auguro di risolvere il Tuo problema. Se vuoi, riscrivi.
Ciao